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中国企业跨国并购中的“走出去”战略沟通

作者:上海市管理科学学会 来源:上海市管理科学学会 发布日期:2018-10-08

吴友富教授、博士生导师。现任上海外国语大学党委书记、校务委员会主任,兼任上海市管理科学学会副理事长、上海国际战略研究会副会长、上海市公共关系协会副会长兼学术委员会主任、中国公共关系协会副会长、全国外国语学校工作研究会理事长。曾任上海市政协第十届委员会委员,享受国务院特殊津贴。作为我国公关教育界的开拓者,长期耕耘在我国公关教育第一线,主持过的重大研究课题包括“中国国家形象战略构建研究”、“国际企业并购中的战略沟通”等。已出版专著、编著或译著近20部,在国内外期刊上发表论文50余篇。曾被授予“中国公关十大杰出人物”、“中国公关教育20年突出贡献奖”等荣誉。

跨国并购是近年来的热门话题。在经济全球化的今天,国家力推“走出去”战略,鼓励和支持有条件的国内企业向外拓展,以增强企业的国际竞争力。跨国并购作为“走出去”战略的一种基本形式,已经成为众多有实力的国内企业跨出国门的首选途径。

从世界范围看,历史上西方国家大型企业的跳跃式扩张几乎全是借助某种形式的并购实现的。诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒也曾说过:“所有美国大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的,几乎没有一家大企业是主要靠内部扩张成长起来。”韦尔奇在美国GE公司掌门的近二十年中,实施并购活动993次,创建了1000多家新公司,企业市值从130亿美元跃升到5600亿美元。自从现代工业社会形成以来,每一个大的经济周期往往都伴随着一次比较普遍的企业兼并浪潮。

当前,国外企业受金融危机影响,部分经营不善的企业资产价值大幅缩水,资源价格总体下行,使中国企业跨国并购降低了成本。同时,我国政府为增强企业跨国并购的信心,在跨国并购上提供了政策支持。内外驱动下,我国企业成为了国际资本市场上活跃的买家。然而,尽管我国企业在跨国并购方面动作频频,但在一系列收购行动中,虽有联想收购IBM、五矿集团收购澳大利亚OZ矿业等这样的幸运者,但总体上,中国企业海外并购之路崎岖曲折。从中海油竞购尤尼科失败,到华为受挫3COM并购,再到中铝折戟力拓增持,中国企业的跨国并购看上去并不那么美。即使已交易成功的跨国并购案,并购后的协同效应也未必能有效实现。

中国式短板

在跨国并购热潮中,我国企业必须清楚地估计到东道国可能给交易设置的政治性障碍,并清醒地意识到现实的双重文化差异可能引致的冲突。

中国企业跨国并购成功不少,失败更多。其中很重要的一个原因是,中国企业在跨国并购过程中遭遇到中国式短板,概括而言包括政治上的偏见与歧视、文化上的误解和冲突。

企业跨国并购从表面上看,是一种纯粹的经济行为和市场行为,但在实质运作过程中,往往难逃政客的挑剔眼光,容易受到政治因素的干扰。企业跨国并购从整体上讲,一般涉及三个阶段:战略选择阶段、实施阶段和整合阶段。政治性风险主要表现在前两个阶段,当并购对象涉及到被东道国视为“战略性资源”的资产时,东道国为了保护本国企业,会以各种借口对国外企业并购本国企业加以阻挠。这就是所谓的“经济学中的民族主义”。

同时,相较于国内并购,跨国并购还存在着因民族文化和企业文化的双重差异带来的文化摩擦。因为当企业借跨国并购实现跨国经营时,他们所面对的是与其母国文化根本不同的外来文化,以及由这种外来文化决定的不同的价值观、态度和行为。有关研究表明,超过70%的并购交易在三年内失败,其中文化冲突是导致失败的主要原因。

这种文化冲突主要体现在制度文化、管理文化和价值观念文化三大方面。

比如,我国企业的工会文化和国外企业的工会制度文化差异明显。在我国,工会作为企业员工的集体性组织,附属于企业整体管理之下。而在国外,不仅有企业内部工会,还有产业工会,工会组织是具有很大话语权的强势团体。不少跨国并购的失利,往往同我国企业对并购企业工会组织的沟通缺失有关。海尔并购美泰克受挫和上汽整合韩国双龙失利,都是对并购企业工会文化理解深度不够的典型案例。

2004年,TCL收购阿尔卡特手机业务后成立了新的合资公司,原阿尔卡特的员工习惯在一种宽松而备受尊敬的环境中工作,而TCL的管理方式则近乎军事化,相对而言有点简单粗糙,让原阿尔卡特员工无法适应。企业管理文化的冲突,最终导致大批阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。而我国台湾明基收购西门子手机业务后,很快败下阵来。原因在于明基很难融合西门子强势的德国企业文化。据明基员工后来回忆,西门子手机工程师非常“高傲”,明基管理层很难指挥这些工程师工作。

同样在2004年,联想成功收购IBM电脑业务在国内曾传为美谈。但是这家“速成”的跨国公司到现在已经进入了最艰难的时刻,因为中美文化差异带来的整合困难一直没有很好地完成。中国企业文化下的管理方式和美国的管理模式很不一样,中国企业更强调严格的管理和服从,而西方则讲求自由的企业文化。四年间,联想成为国际IT企业文化的混合体,多种不同企业文化相互交织碰撞,这让原本就无比艰难的整合过程变得难上加难。

由此看,跨国并购活动并非阳光大道,而是潜藏着各种规则与风险。在跨国并购热潮中,我国企业必须清楚地估计到东道国可能给交易设置的政治性障碍,并清醒地意识到现实的双重文化差异可能引致的冲突。而解决以上政治风险和文化冲突的有效手段就是战略沟通。

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